歙县深化经济开发区“管委会+公司”运营模式改革

歙县以市场化为导向，以提高国有资本效率、增强国有企业活力为中心，创新经开区发展体制机制，深化“管委会+公司”运营模式改革，努力将县经开区打造成为投资创业首选地、社会发展引擎地、经济增长核心地。

一、优化一家集团公司的组织架构

坚持专业化管理、市场化运作、创新化服务、高质化发展，按照政企分开和建管分离、资产集约和资源优化、近期整合与远期整合的原则，通过资产整合，形成“业务布局清晰、主体功能明确、资源集约经营、管理体制顺畅”的集团公司经营架构。改革后县开投集团的企业组织架构调整为“1+N”，其中“1”为开投集团，主要承担融资平台职能和二级子公司管控；“N”为业务发展子公司，主要包括金融服务、园区基础建设、资产运营管理、低碳绿色发展、平台招商等子公司。

二、明确管委会和公司双方职责定位

持续推进县经开区管委会承担的行政管理职能和开发建设运营职能转变为“管委会+公司”共同承担、“政府+市场”共治。管委会主要承担县经开区发展规划和产业规划的制定、政策引领等政府职能；在管委会的指导下，县开投集团独立承担基础设施建设、融资投资、资产管理、运营维护、管理服务等职能。通过改革，推动县开投集团更好成为市场化融资投资、产业运营、资源配置、要素整合的主体和县经开区的建设投资运营综合服务商，积极服务县经开区基础设施建设、公共服务事业发展和主导产业发展。

三、建立完善五个方面的工作机制

通过管理、融资、用人、考核、薪酬等五方面改革，充分发挥集团公司独立投融资方面的优势、工程建设方面的专长和资产经营的整体性，将其打造为县经开区的投融资、城市建设、资产经营和服务园区的主体，高效推进县经开区高质量发展。

一是优化“管委会+公司”管理机制。坚持县经开区党工委的领导，在“管委会+公司”的运营模式中，管委会在发展规划、经济运行、资源配置、环境保护、应急管理、安全生产等方面发挥主导作用。县开投集团在筹集资金、完善园区基础设施建设维护、管理运营国有资产、产业投资、服务企业、营造良好发展环境等方面当好“主力军”和“排头兵”。

二是深化“管委会+公司”投融资机制。通过政府扶持和管委会赋能，以划拨实物资产资源、投入货币资金、“标准地”储备、僵尸企业的收购与盘活、闲置土地收回、低效用地收储或者其他处置措施等方式扩大资产，为扩大融资奠定基础。按照经开区发展需求和县开投集团自身发展需要，通过争取项目资金、政府专项债券支持，银团贷款、股权投资和引入战略投资等多种融资方式筹集经开区建设资金。

三是创新“管委会+公司”用人机制。推行市场化用人机制，推动身份管理向岗位管理转变，保留在编人员的身份和职级，实行“三分离”（即原职级与岗位聘职相分离，档案工资与实际薪酬相分离，人事档案管理与合同聘用管理相分离），除由县委、县政府任命外，其他岗位全部实行聘任制，构建“能进能出”的交流通道。建立符合县开投集团发展的职位职级体系及职业发展通道，构建多元化的人员通道，打通管委会和开投集团、开投集团和子公司之间等人员通道。同时，对急缺专业人才、高层次管理人才实行年薪制、协议工资制等分配方式，面向社会公开招聘。

四是严格“管委会+公司”考核机制。县经开区党工委负责对集团班子改革创新、依法办事、团结协作、工作业绩、作风建设等方面的考核；负责对集团班子年度目标责任书完成情况进行考核，主要包括主营业务收入、利润率、园区基础设施项目建设维护、资金筹集、服务企业等；负责对集团管理人员薪酬管理及绩效薪酬、经营业绩、资产资本管理、改革改制、创新发展主要指标和目标责任的落实情况等进行年度考核。

五是探索“管委会+公司”薪酬机制。坚持激励与约束相统一、效率优先兼顾公平、与相关改革配套进行的原则，集团年度薪酬与考核结果挂钩。开投集团高管层薪酬按照县属国有企业相关规定执行。集团员工及子公司职工薪酬管理，及引进高级管理人才的薪酬，由开投集团按照相关规定，制定具体实施办法，经开投集团董事会决议后，报县经开区党工委备案。